马云的18位罗汉与史玉柱的4个火种
无论是在何种困境中，史玉柱和马云都能吸引忠实追随者：在史玉柱二次创业初期，他身边的人连工资都没有拿到，但有四个人始终不离不弃，他们后来被称为“四大火种”——陈国、费拥军、刘伟和程晨。
同样地，马云创业时，那50万元是由18名员工共同凑出的，而9年过去了，这18个人中有的人做到了总裁级别，如孙彤宇，也有人仍然只是一个经理，如麻长炜，但没有任何一个人离开了阿里巴巴。
这种极高的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特质之一。他们采取的是一种极端的管理方式。在脑白金战役期间，员工们工作得非常辛苦，加班也非常多，史玉柱会在加班的时候突然给出几千元的奖金。
根据柳传志对领导风格的分类，有两种类型，一种是孔雀型，以个人魅力取胜；另一种是老虎型，以发号施令树威。从这种分类看，史玉柱和马云均属于孔雀型，无论外界如何误解，无司陷入什么困境，他们追随的人始终没有放弃对他们的信心。
对于一些人来说，史玉柱带着一股邪气，而对于内部人来说，他是一个重情重义的人。5年前，当陈国发生车祸时，史玉洲连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务来办后事。此后，每年的清明节，他都会带着公司高层去祭奠。他对待高层用车，也只用SUV，并禁止在上海之外自驾车。而跟随他爬过珠穆朗玛峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。他们相信这一点，在公司财务困难的时候，即使程晨需要从家里借钱援助史玉宙，他们依然坚持下去。
外人可能会觉得马云有些忽悠，但对于阿里巴巴的18位罗汉来说，他却有一股不寻常的煽动性。“无论何时，你总能看到他眼中的自信，我一定能赢得信心。你跟着他，就充满活力。”阿里巴巴副总裁戴珊这样评价 马云。他能够让你在绝望的时候看到希望，让你跟着走。这正是领导力的核心特征之一：提出大家都认同愿景，并使用有效激励手段，从创业第一天开始，马云就宣布 阿里巴巴将成为最伟大的电子商务公司，然后让部将们相信当上市时会得到更多。在1998年，从珠海到无锡的小面包车中，当那些20个月没领工资的追随者面前，他承诺，将来有了钱，一定补偿他们。在巨人网络即将上市那时候，即便外界几乎不相信他的话语。
尽管同为孔雀型，在关系处理上，历史上的两位领导还是有所不同。马 云与他的18位罗汉更像是师生、朋友、伙伴关系。而对实操擅长且忠诚于其人的历史人物，与其部下则是一种追随者的关系。他也充分放权，不管是在财政还是权力的方面。当企业面临关键决策时，或许会亲历而为。但也不会忽视每一次商业成败关键环节的大事进行调研，比如脑白金战役期间，他亲自调研300名顾客，并且一起审核每篇软文，对待团队成员也是如此细致周到，不仅仅关注结果，更关注过程中的努力和付出。
另一方面，对于人才使用方法也不尽相同。虽然馬雲看重职业经理人及空降兵，但是對於關鍵岗位選用的主要依靠的是跟隨他打拼過來並經歷過艱難時光的人員，這些人才被視為企業文化的一部分與組織核心力量。而馬雲則更倾向於開創性思維與團隊合作精神，並鼓勵平凡人員組成非凡團隊進行非凡的事業探索。他說：“今天我們想要打造的是一個普通人的團隊，如果只有精英們在一起，那麼事情很難做好。”
至於如何保持這些人才留任，這兩位領導也有不同的方法。一方給予優厚待遇，比如五年期權讓員工感受到長遠發展機會；另一方則透過提供滿足個人價值實現的手段來保持士氣與忠誠度。不論哪種方式，其目的都是要建立一個強大的團隊，使之成為百年老店，並最大限度發揮每個人的主觀能動性。在招聘研發策劃總監時，即便開出了1000萬元年度薪水供應，也表明他們願意為技術專才競爭到底。而對於員工管理，上述兩個領導各執一詞，其中一方著眼骨干層次管理，而另一方則更加注重整體チーム合作精神以達成目標。
