无论是在何种困境中，史玉柱和马云都只会选择坚定地前行。史玉柱二次创业初期，那些最初支持他的人连工资都没有领到，但他依然有四个忠实追随者——陈国、费拥军、刘伟和程晨，他们后来被称为“四火”。这些人始终不离不弃，是史玉柱成功的关键。
同样，在阿里巴巴的早年，马云那18名员工中的每一个人都曾贡献了自己的50万元，这9年的岁月中，有的人成为了总裁级别，而另一些则仍旧是经理，但他们从未离开过这片土地。这种凝聚力正是两位领导者共有的特质之一。
孔雀型的领导风格
这种强大的凝聚力在很大程度上归功于他们极端管理方式。在脑白金战役时，员工们工作得异常辛苦，加班到疲惫不堪时，他就会突然发放几千元奖金。这是一种既激励又严厉的方式，让团队成员感受到力量，同时也体现出领导者的魅力。
在柳传志看来，大而化之有两种类型，一种是孔雀型，以个人魅力取胜;一种是老虎型，以发号施令树威。由此分类，我们可以看出史玉柱和马云都是孔雀型。在外界误解或困境中，无论如何，他们所吸引的人始终没有放弃对他们信心。
对于内部人来说，史玉柱是个重情重义的人。当陈国发生车祸时，他立刻从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。此后，每年清明，他都会带着公司高层去祭奠。他对待高层用车，也只允许SUV，并禁止在上海以外的地方自驾车。这一点让跟随他多年的费拥军感到亲切，因为追随多年的理由，用的是“亲情”一词。即便在财务困难的时候，程晨也会从家里借钱援助他。
对于外界来说，或许无法理解马云，但是对阿里巴巴的18罗汉来说，他展现出了非凡的煽动性。“无论何时，你看到他眼中的自信，我一定能赢出的信心。你跟着他就充满了活力。”副总裁戴珊这样评价。而对于刘伟来说，“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，这是对历史的一段评价。
共同特征：提出大家认同愿景并有效激励
从创业第一天起，马云宣称阿里巴巴将成为最伟大的电子商务公司，并且确保部下相信这一点，即使当时员工特别辛苦，没有好待遇也不例外。但他的解决方案却是稀释股份，让大家拥有更多期权。在巨人网络即将上市时，他向20个月没领工资的人承诺，将来会补偿，这让那些20个月没领工资的人产生了希望，即使当时外界几乎不相信这一点。
尽管同为孔雀型，在关系处理上，他们还是有所不同。马云与18罗汉之间更多的是师生、朋友、伙伴关系，而对实操擅长的史玉柱，与部下则是一种追随者关系。他更喜欢战术人才，而非战略人才，对手下也是如此。他更倾向于空降兵而非内部人员，所以除了自己之外获得股份最多的是11个月前才加入百安居空降过来的CEO卫哲。而史玉珠则更加看重内部人的德行，不管经历多少艰难险阻，只要表现出色的内部人，都能够得到他的赏识和机会。
最后，上市后的流失问题，对于两人也有不同的应对策略。一个是在待遇方面给予足够保障，还有一点是在员工价值实现方面提供足够空间。不管怎样，当谈及如何最大限度地发挥人的主观能动性或者如何使企业成为百年老店，这两位领导者都是深思熟虑的问题，而且他们已经开始采取行动，比如招聘研发策划总监一职开出了1000万元年薪的大价码。而对于身边的小人物，如家里的保姆或者拼命工作但收入微薄的小小销售代表，他们也一样关注，不仅因为它们可能成为企业未来发展不可或缺的一部分，更因为它们代表了企业精神与价值观的一个缩影。
